3つの接続されているが異なる製品を提供するチームの作業を整理し、俊敏性を保つ方法
私たちは3つの製品を担当するチームです。
- 2つの製品は新機能の開発が活発で、動きが速いため、そこでの作業はプロジェクトとして分類できます。
- ３rd 製品は生きていて蹴り上げており、ここでの作業は[〜＃〜] bau [〜＃〜]を伴います 1 とメンテナンス
製品の1つは新しいものであり、ビジネスに大きな期待が寄せられているため、そこでの作業は常に本格的に行われます。また、チームメンバーにとって最も魅力的なプロジェクトでもあります。
2番目の製品は開発中ですが、そこでの作業の優先順位はわずかに低いため、衰退します。
[〜＃〜] bau [〜＃〜]の作業は、3rd 製品はほとんど報告されていない問題を修正し、展開を支援するためのアクティビティの短いバーストでほとんど静かです。
これまでのところ、作業計画は非常にアドホックでした。主に、計画、予測可能性、追跡を向上させ、すべての利点を活用したいと考えています。これにより、真の価値を提供することでチームがやる気を維持し、ビジネスの予測可能性と品質が向上します。 。
タイトルに記載されている質問は次のとおりです。
そのような多様で変化する自然の仕事を管理する方法ですが、予測可能性の向上、ソフトウェアの品質、および仕事の満足度の目標を維持するのに十分なプロセスを追加しますか？
次のオプションがあると考えています。
- アクティブな開発中の2つの製品を管理する2つの個別のScrumsとかんばん 3番目の製品のBAUアイテムをプルするボード。人々は3の間でローテーションして、だれもがラフ（新しいプロジェクトとBAUの作業）でスムーズになるようにしました。欠点は、チームのキャパシティーと速度の非常に大まかな概念に影響を与えるさまざまな組み合わせであり、変動する見積もりです。
- 1つのScrumに入る3つのプロジェクト全体のすべての作業。このように、同じキャパシティ、同じ推定能力のチームにとどまり、スムーズからラフへのローテーションがユーザーストーリーごとに発生します。私たちが使用しているツール（Jira）でこの方法がサポートされているかどうかはまだわかりませんが、このような複雑なビジネス環境に対応するには、はるかに良いオプションのようです。
私たちはオプション2に熱心であると思いますが、誰かが私たちが見逃したかもしれない明らかな問題やわなを見ますか？
建設的な指針と提案は大歓迎です！
N.B。私たちはそのような状況がどのように具体的でユニークであるかを知っています。理想的には、手入れの行き届いたバックログ、優れたロードマップ、およびビジネスが理想的な配信環境を作成できる1つのプロジェクト/製品に取り組みますが、これらは私たちの制御の範囲外です
1： 通常どおりのビジネス
各プロジェクトに専任の製品オーナーがいるオプション2。各製品の所有者は、スプリントがプロジェクトに十分な成果物を取り込むことをスプリント計画中に同意する必要があります。交渉の活用は、そのスプリントについて合意された優先プロジェクトの順序に基づいて行われます。
可能であれば、あまり興味のないタスクともっと興味のあるタスクのバランスをとります。あるいは、BAUタスクが本当に退屈な場合は、合意された数のクレジットを蓄積した人に午後のオフの報酬を与えて、それらにクレジットを割り当てます。長い目で見れば、利益は、与えられた午後の費用を支払うだけではありません。
スクラムチームを追加することは、開発中の製品の数ではなく、開発チームのポジションの数に依存します。開発チームは9人以下にする必要があるため、20人の開発チームメンバーがいる場合は、人々を別々の製品スクラムチームに分割するのが適切な場合があります。ただし、Scrum of Scrumを実行するのは簡単なことではありません。検討する前に、十分に確立されたプロセスと必要なサポートの位置を準備しておく必要があります。
開発チームに9人または少数の人がいる場合、3つの製品があることはチームを分割する理由にはなりません。これがすべて機能する方法は一見単純です。まず、すべてがバックログに入ります。別の製品用かどうかは関係ありません。チームで行う必要があるのは、すべての作業です。タグ、エリア、エピックなどを使用して、必要に応じて特定のPBIが属する製品を区別できますが、ほとんど問題になりません。
次に、すべてにビジネス価値が割り当てられます。通常、ビジネスバリューは、変更されたフィボナッチシーケンス（1、2、3、5、8、13、21、40、80、120など）を使用して、努力のストーリーポイントと同じ形式に従いますが、一般的には最後に2つのゼロを追加して1）努力と区別し、2）お金のように見せます。それはnotお金ですが、ビジネスの種類は、ビジネスの価値などでは13ではなく1300のようなものを見たいと思っています。これは慣例に過ぎませんが、努力と同じように、好きなように自由に処理できます。重要なのは、ある程度のビジネス価値が必要であり、そのスケールにPBIを割り当てる必要があるということです。
3番目に、このビジネス価値に基づいてバックログに優先順位を付けます。 PBIのビジネス価値が高ければ高いほど、PBIは組織にとって本質的に価値が高くなり、組織にとって優先順位が高くなります。余談ですが、私がスクラムチームにバグや技術的な負債などすべてをPBIとして扱うことをお勧めしたいのはこのためです。バグはバグであるため、本質的にはそれほど価値はありませんが、通常は太字の赤「バグ」ステータスとともに、それはすぐに修正する必要があることを意味する傾向があります。逆に、組織にとって大きな価値があるとしても、技術的な負債の返済は避けたい傾向があります。それは、マーケティングパンフレットに組み込まれている流行語の機能ほど重要ではないことを暗示しているからです。すべてがPBIであり、ビジネス価値が割り当てられている場合、機能、バグ、技術的負債であるかどうか、製品Aであるかどうかに関係なく、常にビジネスにとって最も価値のあるものに取り組んでいます。 B、またはC.
これにより、次のことが可能になります。4番目に、各スプリントで最もビジネス価値の高いアイテムに取り組みます。その時点でどの製品用かは関係ありません。 「メンテナンス」製品がビジネスに大きな価値をもって実行する必要があるものである場合、それは前面と中央に位置しますが、新しい派手な製品がビジネス価値がほとんどまたはまったくない提案されたアイテムを持っている場合、それは一番下に行きます誰もが働きたい製品のためのものであるという事実にもかかわらず、山のように。
繰り返しでそれが完全に明らかではない場合、ここにもう少しあります：ビジネス価値、ビジネス価値、ビジネス価値。それはビジネス価値についてのallです。あなたが組織に価値をもたらさないものに取り組んでいるなら、あなたはあなたの時間を無駄にしています。限目。いつでも、特定のスプリント中は、どのような種類のものであるか、どの製品の一部であるかに関係なく、常に組織にとって最大の価値を持つPBIに取り組む必要があります。
次に、開発者が "セクシーな"機能に取り組み、保守作業をしたくない場合は、ソフトウェア開発の世界へようこそ。それはこれまですべての開発者を説明します。不幸なことに、いつもやらなければならない面倒な作業があり、somebodyはそれを行わなければなりません。あなたができる最善のことはそれを回転させることです。そのため、開発者Aが保守製品PBIの最後のスプリントに取り組んだ場合、開発者Bはこのスプリントを1つ実行する必要がありますが、開発者Aは派手な製品PBIとして亀裂を取得します。それがあったように、痛みを広げます。
これは一般的な状況であり、ほとんどの企業が次の方法で管理していると思います。
3：プロジェクトごとに1つの専用チームとBAU用に1つのチームを作成する
これは管理には最適ですが、BAUで立ち往生している開発者にはあまり適していません。
1で直面する問題は、チームメンバーをローテーションさせると物事が遅くなり、ローテーションすることを知っている場合、人々は難しいタスクに怠惰になることです。
2で直面する問題は、プロジェクトの進捗がBAU作業の量とその日の優先バグによって制限されることです。さらに、あなたは自然にチームに分かれる傾向があり、人々は彼らが知っている領域に関連するタスクを選択します。
私の解決策は、プロジェクトを終了することです。つまり、BAUの作業を停止して、次の作業に進みます。
新しい機能を求めている社内外の既存の顧客が常にいるため、企業がこれを行うのは非常に困難です。
しかし、技術的な観点から見ると、ある時点で、元のソフトウェアを巨大な泥の塊に変えているだけです。それはすべき v2または何か新しいものを作るより良い投資です。